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況陽:要會甄別出真正的管理創新?
作者: 時間:2019/7/1 閱讀:596次
對近年來達到網紅級別的各種管理新概念,到底該如何看待與反思?又該怎樣甄別一個管理理論到底是創新還是“創舊”,甚至是在做“重新發明管理”的事情?
本期“管理百家”特約觀察家:況陽(華為OKR導入操盤手、《績效使能》作者)
每過一段時間,管理界就會流行一些新穎的管理概念。無邊界組織、組織液化、社群型組織、平臺化組織、去中心化、扁平化等等。很多企業像追星一樣去追逐管理概念,但值得注意的是,無論是今年小米從平臺型組織回歸科層制,還是過往創新之神喬布斯“暴君”般的專制,都在說明事情還存在另一面。
此之蜜糖,彼之砒霜。都實際上,管理學的源概念不會超過10個,大概念包括企業、市場、社會、組織、目標、績效等。但是“衍生物”往往過度膨脹,100個管理學家至少有101種說法,它們又常常自相矛盾,這便阻礙了人們對于管理學本質問題的關注。
那么,對近年來達到網紅級別的管理新概念,到底該如何看待與反思?又該怎樣界定管理理論的創新?真的有必要用層出不迭的概念去“重新發明”管理嗎?管理新概念落地難,問題到底出在了哪里?
帶著這些問題,本期“管理百家”專訪了華為OKR導入操盤手、《績效使能》一書的作者況陽。
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怎樣甄別哪些管理新概念只是個“包裝”
況陽表示,企業最本質的一點是,任何一家優秀的企業都要能夠出經營結果。這就意味著,任何管理概念如果不能出結果,則都屬于包裝性概念。那么,近年來一些“管理新概念”在企業中難以落地,不外乎有以下幾個原因。
第一,沒有涉及到管理的本質——最終能產生什么經營結果,管理概念與成果之間缺乏因果關系。我們通常會發現五花八門的觀點,其實對于管理界或者對于企業來講,核心是希望看到有因果關系的論證。就是采用什么樣的做法,能夠實現什么樣的一個結果,這中間有沒有可以量化的、用數據去論證的因果關系。
很多時候所謂的新管理概念還只是停留在實踐層面,可能在小團隊里能起到某種作用,但是這種作用具有偶然性。
比如:當我們分析GE、BAT、華為等各家的績效管理時,會發現大家有不同的實踐,華為是toB的,BAT是toC的,toB和toC的場景是不一樣的,因此各家的實踐沒辦法做到普適性。如果只基于有限的實踐就想得出普適性結論,就是沒有達到本質層面。
當然,有些研究對象其實與企業的環境又沒有關系。比如:人的動機層面。
2
注意:缺乏IT產品支撐的新理念難以落地
一些管理新概念難以落地的第二個原因是,理念缺乏數字化的落地支撐。
管理概念最終在企業大規模推廣時,必須有相應的IT產品支撐。但現實是,管理理念和IT產品之間往往存在脫節,明明很好的管理理念,IT配套層面就是跟不上。這就是為什么稍微規模大一點的企業,都會嘗試構建自己的內部IT系統的原因。 
第三個原因是,每一種管理理念對一家企業來講,都是一種很大的管理變革,一旦稱為變革,就需要有嚴謹的方法去支撐,如果不遵循這樣的步驟和方法,那么變革大部分是失敗的。
比如:華為的變革需要老板有緊迫感,有危機意識,當收入特別好的時候,任正非會給內部傳遞一種危機感,這種危機感就可以驅動內部去做很多變革,這是創始人要不斷去強調的。去看成功的互聯網企業內部,必然會有居安思危的意識。這實際上是在給未來做投資,所以,成功的企業都是一個變革的驅動者,并遵循一些變革的步驟和方法。否則,單純拿進來的新理念真的很難落地。
3
管理新概念落地,要先“僵化”再固化和優化
管理新概念難以落地的最后一個原因,也是最大的問題,就是缺乏堅持。
比如,華為對任何一個想落地新理念,都是先“僵化”,再固化,最后優化。
比如,任正非把集成產品開發流程引到華為平臺時,這對于公司個人來講實際上是非常大的改變,內部抵觸特別多。這時候必須要先“僵化”——先把這個流程跑起來,先把“豬肉”吃了,才能知道到底是什么味道。鞋子合不合適,總要先穿一下。穿了以后如果不合適,再去把有些好的地方固化,然后把不好的地方做優化。
有很多理念,不實踐到一定的周期,實際上是看不到效果的。事實上,所有的管理理念都不是立竿見影的。華為的集成產品開發流程,其實也是過了兩三年之后才真正體現它的效果。也就是說,前期可能不會有效果,甚至是負效果,這就取決于創始人擅不擅于堅持。但是,往往一些試錯的代價是必須要付出的。
4
重新發明管理?要會甄別出真正的管理創新?
面對市面上管理新概念頻出,甚至“不斷重新發明管理”的現象,又該怎么樣去界定管理理論的創新呢?
況陽認為,第一就是看提出的管理新概念,有沒有數據驗證或者論證,里面有哪些核心點是有普適性的。如果只是一些單純的觀點和想法,雖然寫得也不錯,但是對于企業內部來說,可借鑒的并不多。
西方管理學研究在這方面做得更好,比如:英國牛津大學的人類學家羅賓·鄧巴,通過研究提出了“鄧巴數字”,也叫“150定律”,該定律根據猿猴的智力與社交網絡推斷出:人類智力水平允許人類擁有穩定社交網絡的人數是148人,四舍五入大約是150人。
那么,這種有數據驗證的理念,企業就會去應用。比如:騰訊設計微信群就會控制在150人上限。
再比如:研究證明,組織內的團隊規模6-8個人是比較合適的。那么出于管理幅度的考慮,企業就會去應用這項研究結論,不會讓團隊特別大。
這些都是給能給企業提供指導的,背后也都是有研究與實證的。實際上管理理論的研究需要用科學的方法去做。如果管理只是一種藝術的話,那么每個人可能都有個性,沒有對與錯,但是,你的藝術是你的藝術,對我來講并沒有多少借鑒價值。
甄別什么是管理理論的創新,第二點要看這個理論在企業里能帶來的結果是什么。就是做好一件事情,需要采取幾個行動步驟,相應會帶來什么結果。因為具體的管理理論一定是有應用場景的,并且在某一個應用場景里能夠去驗證。如果能夠達到這一層,其實對企業來講,這個管理理論就已經具有借鑒價值了。
第三點,要判斷這個新管理概念是大的理論創新,還是小的理論創新,最終要看有沒有學校愿意去設這門學科。當有學校愿意為這個新管理理論開這門學科時,大的理論才算是真正確立起來了。
5
如今,對管理概念做科學驗證已經很便利
那么,管理到底是藝術還是科學?
況陽認為,對中國管理來說,需要更多地朝科學的維度去積累,才能不斷進步。如果管理都是藝術的話,今年的藝術和明年的藝術,就是不同的藝術而已,談不上進步和不進步。
而要分辨管理成果是藝術還是科學,在以前難度特別大,但是現在難度已經大為降低。現在其實所有企業運行環節都在數據化和產品化,甚至包括客服都可以在后臺實現智能化,這其實都是數據化。所以是可以對很多管理概念的成效做智能化分析的。 
這其實給管理科學的發展帶來很大的便利,都能去做量化的分析,做科學的論證。
本質上來講科學就是數據,最終所有的科學都要回歸到數學。就像谷歌創始人所說:要用數據說話,如果沒有數據,那僅僅代表你的觀點,你可以表達你的觀點,但是我不會采納你的觀點。所以管理理論最終還是要回到數學的層面上去。
可以重復驗證,新管理理論就可以不斷在過去版本上更新。所以在管理領域,我們更多應該增加科學的元素。
中國人喜歡管理的藝術成分更多一些,當然這沒有對錯,只是從整個社會進步和組織能力提升的角度來講,只有科學才能夠去積累和提升,這是科學的一大優勢。而且一旦做出哪怕很小的點,也是可以下結論的,是可以預測的。但如果是屬于藝術的話,那可能就像老中醫一樣,能做判斷是因為有老中醫的經驗,可能判斷的準也可能不準,其他人并不知道,因為不具備這個能力,而且也很難把這個能力復制給其他人。
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中國管理學的一大危機:研究機構與企業脫節
其實嚴格來講,這些事情應該是由管理咨詢公司,或者由管理學院去做的。但是由于企業在快速變化,外界根據收集到的企業信息,3個月以后結論出來,企業的場景其實已經變了。
所以很多咨詢公司的速度已經跟不上企業的需要,缺乏有深度的內容和有自己獨特研究的成果。而企業基于實用的需求,也會跑得非常快。企業往往不管有沒有理論支撐,只快速往前跑,最終能贏就行,不能贏就快速去換。
另一方面,由于外部研究,比如:學界因為跟企業沒有建立深度的聯動,所以它獲取的信息,很多是二手信息或者是錯誤的信息,這就導致理論是有偏差的,是脫離企業內部土壤的。所以說,管理學界要更快速地跟變化同舞,才能快速地跟著企業的節奏去跑。這也是為什么企業要自己構建理論研究團隊原因。比如:華為、今日頭條都在嘗試構建自己的類似于管理實驗室的管理研究團隊,它們的部分理論有可能是跑到前面的,是可以指導實踐的。
西方的很多高校和企業會建立深度的咨詢關系,所以它們拿到的信息是企業一手信息。企業也希望把自己的信息分享給學界,然后能產生一些新的管理發現,這是一種深度的協同。華為跟中國人民大學就保持著教授間的互動關系,信息分享與理論發現,兩者形成一種互補,然后相互進步。但是中國的很多企業并沒有做到這一層。它們對的管理理論實踐效果評價靠的是直覺。對,也可能不對,即便當前是對的,也不敢說它未來就是對的,因為沒有因果關系的論證。這其實是中國企業需要特別重視的管理問題。

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